Selection and Concentration Strategy of HITACHI

日立の選択と集中における線引きの不透明性、その他、電機大手の事例
弁理士　佐成　重範　Google検索 SANARI PATENT
Sub Site　http://patentsanari.cocolog-nifty.com/blog
Sub Site　http://plaza.rakuten.co.jp/manepat

８．（承前　http://patentsanari.cocolog-nifty.com/blog　記事2009-05-18）ドイツ証券の宮本氏は、日立が資本増強の可能性を」にじませたことについて、「日立にはまだ売る資産がある。エクイティを出す前に自社でやるべきことがあるのではないか」と指摘する。日立は現在、16社の上場子会社を抱えるが、資本政策とグル－プ運営が適切なのかということを指摘され続けてきた。
　日立の川村　隆・会長兼社長は就任会見(2009-04)で、「総合電機の路線から軸足を少し移す」と述べ、事業の選択と集中を進める考えを示唆した（SANARI PATENT考察:「示唆」よりは、現実化・具体化に近い内容であったと評価する）。一方で川村社長が注力すると強調した社会イノベーション事業は、情報通信、電力、環境、産業、交通、都市システムなど広汎な事業領域を対象としており、注力事業の線引きが不透明だ。日立の資本政策の成否は、経営陣がどのようなグル－プ政策を打ち出すかに依存する。

９．「採算性を気にしながら、そこそこの数字が出ると撤退の決断ができなかった」（電機大手首脳）。経営陣からはこんな反省の弁が聞こえる。ＩＴバブル崩壊後の大リストラと景気回復で「Ｖ字回復を果たすと、構造改革のアクセルが緩んだというわけだ。選択と集中という、本来なさるべき決定を先送りしてきたことが、リーマンショックで受けた傷口を広げる結果となった。

10.　かくして、日本経済のリード役であった電機産業が現在、岐路にたっている。電機大手９社の2009年３月期連結決算は純損益の合計額が２兆2000億円を超える赤字となり、ＩＴバブル崩壊直後を上回る業績悪化となった。

SANARI PATENT所見
　わが国電機大手の赤字定着が、構造変革の遅滞に起因し、「百年に一度の世界金融危機」は触媒機能を営んだに過ぎないというのが、有力な論説の趣旨である。構造変革は、簡単に言えばコストの低減による国際競争力の完備であって、国内人件費が膠着しているならば、海外に生産拠点を移すほかない。国内の余剰人的資源は増大し、その価格が総合的に国際競争力を具備するに至るまで、電機大手の国内不況が終息しないことは、経済の必然性による。既に、次のように例示されている。
(1) 日立・子会社車載機大手のクラリオンが福島県郡山市から中国アモイに、カーナビ生産設備の一部移管（今夏）。「汎用品になってしまったカーナビは、開発を含めて海外に移さないと競争に対応できない」。
(2) 　ソニーは今年に入って、国内４工場の閉鎖を決定。新興国向けの低価モデルは、海外での委託生産を拡大する。
(3) パイオニアのテレビ用パネル工場（鹿児島県出水市）が2009-02に閉鎖。
(記事修正のご要求･ご意見は　sanaripat@gmail.com に送信下さい)